中國人員工為何多跳槽

20多歲的年輕人連續就業的平均年數僅為1.5年

“錄用了中國人管理人員,眼看他工作能夠上手了,結果卻跳槽走了”,“培訓一個員工也不容易,他只幹一兩年就辭職走了,這培訓還有什麼意義!以後不再錄用中國人了”。赴任在上海工作的日本人管理層中間說這種氣話的人不勝枚舉。

就這種現象而言,說這些氣話並非毫無道理。中國人換崗、跳槽、轉業、追求獨立的傾向強烈,這對在中國經營企業的人來說確實是個令人頭痛的問題。不僅是在華的日本人經營管理人員,所有的在華外資企業,包括港台企業,甚至是中國國內企業都面臨著與這同樣的問題。
據上海市人力資源和社會保障局公佈的數據,上海市內勞動人口連續就業平均年數為三年十個月,三十歲以下勞動人口的連續就業平均年數僅僅只有一年五個月。在日本,學校畢業後就職的新員工“不滿三年離職”的現象也是一個社會關注的話題,但是上海三十一歲到四十歲的壯年階層勞動人口卻只有平均約二年三個月的連續就業期。這對每個企業經營管理人員都是傷腦筋的問題,這種情況下如何能建立起經營管理組織呢?
究竟是什麼原因促使中國人輕易辭職不幹的呢?當然,這其中每個人的原因不盡相同,有個人因素、公司內部因素和社會環境因素,是各種因素綜合造成的。但是從許多企業中中國人員工的行為模式中可以看到,他們之中有一種相同的觀念,或稱之為相同的行為原理,這似乎是觸發他們行為產生的根本動力。

中國人跳槽的三種原因
中國人員工跳槽大致有如下三種原因

  1. 對現狀不滿
  2. 為籌劃未來,豐富自己的履歷
  3. 規避職業風險

 這三種原因中的前兩種,日本人也還比較容易理解。薪水低啦,對工作內容不感興趣啦,對上司有看法啦,對工作有牢騷啦,想換個工作環境啦等,當然結果是只好辭職不幹。另外,“想去美國留學獲取MBA學位”、“再在這個公司呆下去不會學到更多的東西了,換個工作單位試試看”等因這類原因而辭職的人在日本也有,產生此類辭職的動機不難理解。
但是令日本人費解的是第三個原因“規避職業風險”。這在中國人之間確有其事。尤其是在那些旁人看來是優秀人物的人群中間比較多見。他們即使沒有任何特別的原因也會說出“在這公司已經幹了三年了,該到別處去幹幹了”之類的話。對這種話該如何理解呢?
現實社會中公司員工在跳槽的時候,往往是上述三種原因在某種程度上的穿插混合,並非其中單一的原因所致,但是考慮“規避職業風險”卻是相當普遍的共同想法。在這種想法的基礎上,加上對現狀不滿和豐富自己履歷的願望最終導致離職而去的實際行動。
為規避職業風險而辭職是因為意識到“繼續幹現在的工作有風險”。委身在一個單位或一個工作崗位上一段時期以後,中國人會逐漸覺得不太放心,開始萌生“人生風險越來越大了”、“走進死胡同了”、“不能老這樣下去”之類的焦躁不安感,此時只要稍有不滿或其它誘發因素,他就跳槽不幹了。日本社會中一般不會有“持久幹一門活”或“持久呆在一個公司裡”是冒風險的想法。反倒是認為精於一門、常在一處(且不說一輩子)工作可以歷練自己創造更有價值的東西。這是日本人的主流想法,其背景是日本人,尤其是肩負日本競爭力量核心地位的製造業有在以往的國際競爭環境中基於這種想法而取得勝利的歷史。
對“安定”的不同理解
日本人和中國人這兩種截然不同行為模式的根源在哪裡?在於對“安定”的理解不同。日本人對“安定”的理解是“一對一”的相應關係。拿終身僱用來說吧,當你我雙方建立了“一對一”的關係後,日本人這才感覺“安定了”,放心了。所謂終身僱用,說白了就是“你可別跳槽跑了啊,我是不會炒你魷魚的”,“嗯,知道了”。由此,你我雙方就建立了相互都覺得“安定”的關係。在這種“安定”的關係之下,僱用方排除了己方“另僱他人”的選項;被僱方也相應地排除了自己“另就高枝”的選項,如此建立的“一對一”關係使雙方都得到了“安定”。
股份制公司中的相互持股也同理。“老兄,你可別把股票拋了啊,我是不會拋掉的”,“好,知道了”。由此,雙方都排除了“拋股”的選項,以“一對一”的關係保證相互持股,使雙方都感到“安定”、放心。
中國人則不同。當被勸說“你可別跳槽跑了啊,我是不會炒你魷魚的”時,心裡就會犯嘀咕;哪能放得了心啊。社長換人了怎麼辦?說得倒好聽,萬一老闆說“對不起,情況有變化,你給我辭了這份工作吧”,結果還不是自己吃大虧?事先斷自己的後路,往後怎麼養活一家老小?這風險能擔待得起嗎?
股份制公司中的相互持股也同理。萬一合夥對方對我說“對不起,實在沒辦法,讓我拋了吧”。這如何是好?對方持股比率那麼高,真拋了我就完蛋了,股價還不是直往下掉!這風險誰能擔待得起?
概言之,以中國人的人生觀衡量,日本式“一對一”的對應關係根本不會帶來“安定”,甚至正因為其“排除了其它選項”,反而成了風險的滋生源,其本身就是不安定的、絕無可取之處的下策。普通中國人的想法是,我的收入來源吊死在你這一棵樹上,今後還不是隨你擺佈!斷了自己的後退之路就不會有我和家人的生活保障了。
中國社會中夫妻雙職工的家庭很普遍,這倒不是社會主義制度的安排或中國婦女天性強悍之故。夫妻雙雙有收入,這對維持家庭生計來說像是按了一個雙保險,可以規避重大的家庭財務風險。中國的工薪階層中有不少人從事第二職業,這也是中國人規避職業風險的選項之一。
除本職工作之外,與親友合夥開公司、女職工週末外出打工、工廠工人下午五點下班回家後在住家附近擺小攤、稍有積蓄的人買房出租、從批發市場進貨開網店等等,不把自己吊死在一棵樹上的第二職業選項不勝枚舉。有這份收入做後備,即使遇上討厭的上司想與其吵架也可以有持無恐,底氣十足了:“不怕你炒我魷魚,我還有一半收入在呢!”
乘坐泰坦尼克號還是駕駛帆船
日本人的生活方式猶如泰坦尼克號豪華客輪的遊客,中國人的生活方式則如單人駕駛帆船橫渡太平洋。大型客船當然乘坐舒適,設備高檔,搖擺少。一般說來不用任何操心,誰都能夠安全地抵達目的港。但是萬一有個意外沉船了,自己沒有游泳技能、不知道如何穿救生衣、救生艇數量也不足的話肯定會有很多人遇難。但是橫渡太平洋的單人駕駛帆船是按抗風浪設計的,雖然途中肯定會遇上暴風雨,船體上下翻滾,但是它絕對不會翻沉。舒適性肯定是不好的,但是人即使被拋入大海也不會溺水沉亡,因為救生衣是事先穿好的,又有經過充分培訓的游泳技能,因此獲救的可能性很高。
在中國人看來,終身僱用和股份制公司相互持股猶如泰坦尼克號那樣存在着風險,需要有事先規避它的安排。在他們看來,與其貪圖終身僱用的“安定”,不如專注於實現“收入源非單一化”;與其合夥相互持股圖“安定”,不如趁早到股市裡去拋掉了事。如此,即使有人拋股,股價有些跌落,也不至於會對自己造成重大損失。中國人的想法是,與其擔心是否會有人將股票賣給外人,不如自己事先想好多幾家接手股票的買家來得風險低些。
一般說來,中國人生存的訣竅是不受制於人,“將命運掌握在自己手裡”。不能將自己的人生置於受人擺佈的境地,人生的羅盤得由自己操控,否則的話心裡不踏實。中國人就是這樣想、這樣行事的。
一個人在一個公司里工作得越久,其積累的工作經驗就只能適用於該公司,換到另一個工作單位,就不一定管用了。因此,自己的未來在很大程度上要受制於公司。同理,在一個行業內或在同一個職業崗位上工作得越久,他的工作才乾就越是只適合該行業或該職業崗位(這在日本稱之為“專業性程度高”),如此,這個人就逐漸陷入了“一對一”的“蘿蔔坑”內,動彈不得,失去了自我選擇的空間。他們會擔心自己從事的行業如果不景氣了怎麼辦,自己掌握的技術在社會上不吃香了怎麼辦。
有鑑於此,中國人會本能地避免自己在一個公司或一個職業崗位上長期工作,為應變周圍環境變化對自己和家人生計的影響,事先作好防範。幹任何事情都都適可而止,不深入到底,一旦有事便能隨時退出。這種行為原理的滲透面相當廣泛。
團體或個人的競爭能力無法積累
由此看來,日本人管理層對錄用的中國人員工動不動就辭職不干的現象感到頭痛是很容易理解的。因為中國人員工認為的那種只有“隨時準備好被炒魷魚”才覺得放心的心態是與日本社會中普遍存在的“專心致志”、“全力以赴”地鑽研職業技能的想法完全對立的。
中國人的這種處世哲學對個人的生存方式而言當然是有用的,但是對國家或一個公司而言是效率極為糟糕的。假如13億中國人都按各自喜歡的生活方式生活,這怎麼能形成一個個合理有效的集體呢。這完全違背了一個組織或一個集體的整體利益。
更為嚴重的是,人人都按這種行為方式行事的話 ,對一個組織或個人的知識、經驗、技能等競爭能力的積累是有害的。一個專業人士沒有經過兩三年的工作經驗積累是無法掌握具有市場價值的業務技能或專業技能的。一個人剛踏上社會,在尋求職業的道路上摸索一段時期,幾度變換就職單位或工作崗位在所難免。但是在過了一段時期以後則應穩定在一個工作領域內,積累和提高自己的競爭能力,這對個人的成長和企業的發展都是必不可少的。
但是在現實的中國社會裡,如前所述,三十一歲到四十歲的勞動人口只有平均約二年三個月的連續就業期,在這樣的勞動者群體內是培養不出具有精湛專業技能人才的,因為無可否認的是,那裡沒有可使人才輩出的土壤。這是一個嚴重的社會問題,是涉及到動搖中國企業競爭力根基的問題。這種現狀對於在中國發展事業的日本企業肯定是不利的。無論是就市場或人才來源而言,中國都是一個不可忽視的國家,牢騷和抱怨解決不了問題,我們必須有所作為。儘管事實上有不少企業打了退堂鼓,但是也存在著千方百計地實現了長期僱用,取得了一定成就的企業。
有一家在江蘇省投資的日本工廠,年輕新員工的離職率在2年間竟達80%。細細觀察後得知,離職的員工大多集中在進單位後的三年之內,在這之後就趨於比較穩定了。於是廠方立下了這麼一條方針:“千方百計留三年”。三年之中每隔一個月對這些員工進行講評,每個人都能定期得到加薪和升職的鼓勵,其結果是新員工覺得“公司對我有好評”“我的能力有長進了”,離職率一下子降低了許多,與這之前的相反,三年內留住的員工竟達到了80%。
由此,年輕的人才隊伍擴大了,三年以後留下的人才中有些人被選拔當了公司的後備幹部。這些後備幹部如今成了公司的骨幹力量,並且有望在今後升任為經營管理人員。重視新員工,不把他們當作供隨便差使的底層人員,讓他們覺得自己在公司內有發展的機會,使他們適應公司環境。這個例子表明,這是一種可以留住人才的做法。
“將命運掌握在自己手裡”、“人生的羅盤得由自己操控”這種生存方式對個人而言確實很理想,但是從經營企業的觀點來看,持這種理想的人是不太好對付的強人。尤其是對於經歷過長期僱用、在集體組織內培養競爭力、又在嚴酷的競爭環境中奮鬥過來的日本製造業來說,不克服這道門檻就很難在中國建設成為一家具有國際地位的企業。克服這道門檻需要時間,現在有很多在中國的日本企業為確立自己“適應中國水土的日本式經營”方式,正在做著踏踏實實的努力。對此我深表敬意,並且願意發揮自己既有的經驗,提供盡可能的幫助。

ビジネス情報サイト WISDOM(NEC)

發表迴響

您的電子郵件地址不會被公開, 有*標記的欄目必須填寫。 *